La gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s publiques constitue un levier strat\u00e9gique essentiel pour le d\u00e9veloppement \u00e9conomique et social des pays en d\u00e9veloppement. La pr\u00e9sente \u00e9tude s\u2019attache \u00e0 proposer une analyse comparative des dispositifs de gouvernance en vigueur au sein des soci\u00e9t\u00e9s publiques en Guin\u00e9e, au B\u00e9nin et au Burkina Faso. Elle s\u2019int\u00e9resse, de mani\u00e8re rigoureuse, \u00e0 l\u2019examen des cadres juridiques et r\u00e9glementaires, des pratiques manag\u00e9riales ainsi que des m\u00e9canismes de contr\u00f4le institutionnels mis en \u0153uvre dans chacun de ces contextes nationaux.<\/p>\n
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Le B\u00e9nin, reconnu pour ses efforts en mati\u00e8re de r\u00e9formes \u00e9conomiques et de gouvernance, offre un mod\u00e8le int\u00e9ressant pour l\u2019analyse de la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s publiques. Nous nous concentrerons sur trois aspects principaux : la structure de gouvernance, les r\u00e9formes r\u00e9centes et leurs impacts, ainsi que des \u00e9tudes de cas sp\u00e9cifiques illustrant ces dynamiques.<\/p>\n
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Structure de gouvernance <\/strong><\/p>\n <\/p>\n La bonne gouvernance vise \u00e0 cr\u00e9er des \u00c9tats capables et efficaces, ainsi qu’un environnement propice dans lequel les secteurs public et priv\u00e9 jouent leurs r\u00f4les respectifs de mani\u00e8re mutuellement b\u00e9n\u00e9fique, afin de r\u00e9duire la pauvret\u00e9 et d’assurer une croissance et un d\u00e9veloppement durables. Cette notion de gouvernance s’applique \u00e9galement aux entreprises publiques au B\u00e9nin, qui sont directement rattach\u00e9es aux minist\u00e8res de tutelle.<\/p>\n <\/p>\n Structure de gouvernance <\/strong><\/p>\n <\/p>\n La bonne gouvernance vise \u00e0 cr\u00e9er des \u00c9tats capables et efficaces, ainsi qu’un environnement propice dans lequel les secteurs public et priv\u00e9 jouent leurs r\u00f4les respectifs de mani\u00e8re mutuellement b\u00e9n\u00e9fique, afin de r\u00e9duire la pauvret\u00e9 et d’assurer une croissance et un d\u00e9veloppement durables. Cette notion de gouvernance s’applique \u00e9galement aux entreprises publiques au B\u00e9nin, qui sont directement rattach\u00e9es aux minist\u00e8res de tutelle.<\/p>\n <\/p>\n Cependant, cette pr\u00e9rogative pose la question de la d\u00e9signation des dirigeants, notamment lors des alternances politiques. Au B\u00e9nin, l’alternance se d\u00e9roule g\u00e9n\u00e9ralement sans troubles majeurs, mais elle s’accompagne souvent de bouleversements li\u00e9s aux changements de pouvoir. Les dirigeants politiques ont tendance \u00e0 remplacer les responsables des entit\u00e9s sous contr\u00f4le de l’\u00c9tat afin de positionner leurs propres soutiens, dans le but de r\u00e9compenser leurs alli\u00e9s politiques, d’accro\u00eetre leur popularit\u00e9 et de conserver le pouvoir.<\/p>\n Ainsi, la responsabilit\u00e9 accrue des dirigeants politiques dans la mise en \u0153uvre de la bonne gouvernance des entreprises publiques est mise en \u00e9vidence. Le Conseil des ministres, en tant qu’organe de gouvernance le plus influent, approuve le budget, les orientations strat\u00e9giques, les rapports de gestion et les \u00e9tats financiers de ces entreprises.<\/p>\n En somme, les trois organes identifi\u00e9s (Conseil d’administration, Comit\u00e9 de direction et Conseil des ministres) constituent la gouvernance des entreprises publiques \u00e0 des degr\u00e9s variables d’influence, les d\u00e9cisions d’envergure \u00e9tant du ressort du Gouvernement et les dirigeants constamment sous influence politique. Cette situation soul\u00e8ve la probl\u00e9matique de la gouvernabilit\u00e9 effective des entreprises publiques, notamment dans le secteur maritime, dans un contexte de crise et d’exigences accrues en mati\u00e8re de bonne gouvernance.<\/p>\n <\/p>\n Reformes r\u00e9centes et impacts\u00a0: \u00c9tude de cas<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Le B\u00e9nin, loin d\u2019\u00eatre un mod\u00e8le, conna\u00eet tout de m\u00eame des signes de bonne gouvernance, signes bien illustr\u00e9s par l\u2019exemple de la Sobaps.[1]<\/strong><\/a> Cr\u00e9\u00e9e il y a quelques ann\u00e9es seulement, la Soci\u00e9t\u00e9 b\u00e9ninoise pour l\u2019approvisionnement en produits de sant\u00e9 (Sobaps) fait d\u00e9j\u00e0 son entr\u00e9e dans le cercle des entreprises publiques les mieux gouvern\u00e9es au B\u00e9nin. \u00c0 l\u2019occasion de la revue annuelle 2023 de la gouvernance des entreprises publiques, organis\u00e9e par le Minist\u00e8re de l\u2019\u00c9conomie et des Finances, Sobaps a \u00e9t\u00e9 distingu\u00e9e en recevant le premier Prix des champions de la Reddition des comptes des entreprises publiques. La c\u00e9r\u00e9monie de distinction s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e le jeudi 7 d\u00e9cembre 2023 au Palais des Congr\u00e8s \u00e0 Cotonou.<\/p>\n <\/p>\n Cette distinction a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cern\u00e9e par la Direction g\u00e9n\u00e9rale des participations de l\u2019\u00c9tat et de la d\u00e9nationalisation (DGPED), une direction du Minist\u00e8re de l\u2019\u00c9conomie et des Finances. La DGPED a pour mission de surveiller financi\u00e8rement les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat, les agences et les offices, et de veiller \u00e0 la bonne gouvernance. Sobaps, n\u00e9e sur les cendres de la Centrale d\u2019achats des m\u00e9dicaments (Came), a remport\u00e9 le premier Prix des champions de la Reddition des comptes des entreprises publiques lors de cette revue annuelle.<\/p>\n <\/p>\n Sur les 175 soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat, agences et offices d\u2019\u00c9tat concern\u00e9s par la Revue annuelle 2023, Sobaps s\u2019est distingu\u00e9e comme la meilleure entreprise publique en mati\u00e8re de reddition de comptes. Les entreprises publiques \u00e9valu\u00e9es devaient r\u00e9pondre \u00e0 plusieurs crit\u00e8res, dont la production d\u2019informations financi\u00e8res fiables et sinc\u00e8res, l\u2019arr\u00eat des comptes et la transmission des \u00e9tats financiers dans les d\u00e9lais l\u00e9gaux au Minist\u00e8re de l\u2019\u00c9conomie et des Finances, et la pr\u00e9sentation de comptes certifi\u00e9s par un commissaire aux comptes.<\/p>\n Au terme de l\u2019\u00e9valuation pour l\u2019exercice 2022, seulement 10% des soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat et \u00e9tablissements publics ont transmis leurs \u00e9tats financiers dans les d\u00e9lais. Parmi ces entreprises, Sobaps a \u00e9t\u00e9 class\u00e9e premi\u00e8re, suivie par l\u2019Institut national de la statistique et de la d\u00e9mographie (INSTaD) et l\u2019Agence pour le d\u00e9veloppement int\u00e9gr\u00e9 de la zone \u00e9conomique du Lac Ah\u00e9m\u00e9 et de ses chenaux (Adelac). Ces distinctions sont conformes aux dispositions de la loi 2020-20 du 2 septembre 2020 portant cr\u00e9ation, organisation et fonctionnement des entreprises publiques en R\u00e9publique du B\u00e9nin.<\/p>\n <\/p>\n La distinction de Sobaps illustre plusieurs aspects cl\u00e9s de la bonne gouvernance au B\u00e9nin. Premi\u00e8rement, elle souligne l\u2019importance de la transparence financi\u00e8re et de la reddition de comptes dans les entreprises publiques. La capacit\u00e9 de Sobaps \u00e0 produire et \u00e0 transmettre des informations financi\u00e8res fiables et dans les d\u00e9lais l\u00e9gaux d\u00e9montre une rigueur et une discipline financi\u00e8re exemplaires.<\/p>\n <\/p>\n Deuxi\u00e8mement, cette distinction met en lumi\u00e8re le r\u00f4le crucial des organes de surveillance comme la DGPED dans la promotion de la bonne gouvernance. La surveillance active et les \u00e9valuations r\u00e9guli\u00e8res des performances financi\u00e8res des entreprises publiques encouragent une gestion responsable et transparente.<\/p>\n <\/p>\n Enfin, le succ\u00e8s de Sobaps, une entreprise relativement nouvelle, prouve que l\u2019application stricte des principes de bonne gouvernance peut rapidement transformer et am\u00e9liorer la performance des entreprises publiques. Les efforts concert\u00e9s du Conseil d\u2019administration et de la Direction g\u00e9n\u00e9rale de Sobaps ont permis \u00e0 l\u2019entreprise de se hisser au sommet, servant de mod\u00e8le pour d\u2019autres entreprises publiques au B\u00e9nin. Par ailleurs, le B\u00e9nin, au m\u00eame titre que ses pairs, conna\u00eet certains probl\u00e8mes en mati\u00e8re de bonne gouvernance.<\/p>\n <\/p>\n Pour \u00e9clairer cette question, nous nous sommes bas\u00e9s sur les organes de gouvernance de trois entreprises publiques : Le Port, La SOBEMAP et la COBENAM.[2]<\/strong><\/a> Cette \u00e9tude nous a permis de constater que ces entreprises sont dirig\u00e9es par trois niveaux de gouvernance : le Gouvernement (via le ministre de tutelle), un Conseil d\u2019Administration et une Direction G\u00e9n\u00e9rale. Cette structure tripartite place les entreprises publiques entre le marteau et l\u2019enclume. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, l\u2019administration (le minist\u00e8re) et de l\u2019autre, des organes r\u00e9pondant aux standards de la gouvernance priv\u00e9e (le conseil d\u2019administration et la direction g\u00e9n\u00e9rale). D\u00e8s lors, il est crucial de d\u00e9terminer quel r\u00f4le effectif jouent ces organes. Parmi les organes de gouvernance mentionn\u00e9s, lequel d\u00e9tient des responsabilit\u00e9s effectives dans la gestion de ces entreprises ? En cas de mauvaise gouvernance, sur qui repose la responsabilit\u00e9 ? Est-ce le Ministre, le Pr\u00e9sident du Conseil d\u2019Administration, les Administrateurs, ou le Directeur G\u00e9n\u00e9ral ? Une analyse des diff\u00e9rents gouvernements depuis 1990 r\u00e9v\u00e8le qu\u2019aucun Ministre n\u2019a \u00e9t\u00e9 d\u00e9mis de ses fonctions pour mauvaise gestion d\u2019une entreprise publique, du moins \u00e0 notre connaissance. Il en va de m\u00eame pour les administrateurs, y compris le Pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration, souvent le Ministre ou son repr\u00e9sentant. En revanche, il est notoire que les Directeurs G\u00e9n\u00e9raux sont sanctionn\u00e9s en cas de mauvaise gestion. Par exemple, le Port Autonome de Cotonou a connu vingt-trois Directeurs G\u00e9n\u00e9raux en moins de cinquante ans, soit en moyenne un DG tous les deux ans. Plus r\u00e9cemment, l\u2019entreprise a enregistr\u00e9 en moyenne un DG par an depuis 2006. Comment assurer une gouvernance efficace dans ces conditions ? Peut-on bien diriger en sachant que son mandat est de courte dur\u00e9e ? Cette r\u00e9flexion m\u00e9rite d\u2019\u00eatre approfondie.<\/p>\n <\/p>\n Apr\u00e8s avoir explor\u00e9 les pratiques de gouvernance et les m\u00e9canismes de contr\u00f4le financier des soci\u00e9t\u00e9s publiques au B\u00e9nin, il est int\u00e9ressant de se tourner vers le Burkina Faso. Analyser le mod\u00e8le burkinab\u00e9 nous permettra de comparer les approches et de mieux comprendre les sp\u00e9cificit\u00e9s r\u00e9gionales en mati\u00e8re de gestion des entreprises publiques.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Organisation et gestion des soci\u00e9t\u00e9s publiques<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Les ann\u00e9es 1960 ont marqu\u00e9 le d\u00e9but des ind\u00e9pendances en Afrique de l’Ouest, y compris au B\u00e9nin (anciennement le Dahomey) et au Burkina Faso (anciennement la Haute-Volta). \u00c0 cette \u00e9poque, les jeunes \u00c9tats francophones ont d\u00fb faire face \u00e0 des besoins croissants en infrastructures stables et durables. Cela a conduit ces \u00c9tats \u00e0 envisager la cr\u00e9ation d’entit\u00e9s \u00e9conomiques sous la tutelle de l’administration centrale, dans le but de r\u00e9pondre \u00e0 ces besoins. Ce rappel historique met en lumi\u00e8re la logique de cr\u00e9ation des soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat, qui traduit un int\u00e9r\u00eat \u00ab commun \u00bb de ces \u00c9tats \u00e0 une p\u00e9riode similaire, \u00e0 savoir la p\u00e9riode postcoloniale.<\/p>\n <\/p>\n Analyser les logiques de gouvernance s’inscrivant dans une perspective compr\u00e9hensive ne peut s’effectuer en marge de la compr\u00e9hension de l’organisation et fonctionnement des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat ou encore des entreprises publiques, objet de travail. Il est moins question de pr\u00e9senter les entreprises \u00e9tudi\u00e9es. Il est plut\u00f4t convenable de parler de clich\u00e9 de la gouvernance sous sa dimension \u00ab structure \u00bb.<\/p>\n Apr\u00e8s l\u2019analyse de cette gouvernance (organes de gouvernance), il para\u00eet important d’identifier trois niveaux de gouvernance au B\u00e9nin et deux principaux organes au Burkina Faso.<\/p>\n <\/p>\n Au B\u00e9nin, la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat se pr\u00e9sente comme suit : CONSEIL DES MINISTRES (CM), du CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA), du COMITE DE DIRECTION (CODIR).<\/p>\n <\/p>\n Le triple niveau de \u00ab repr\u00e9sentation \u00bb de la gouvernance de la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat au B\u00e9nin, puisque c’est d’elle il est question, pose la question de savoir \u00e0 qui appartient la direction ? : est-ce au CM ? Au CA ? Ou au CODIR ? Au Burkina Faso, une gouvernance \u00ab quadripolaire \u00bb caract\u00e9rise la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat[3]<\/a>. Cette repr\u00e9sentation n’excluant pas la jonction du CA au Gouvernement en termes d’ad\u00e9quation entre programme gouvernemental et politique et strat\u00e9gie de l’entreprise qu’est la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat.<\/p>\n <\/p>\n La gouvernance au Burkina Faso traduit la logique de s\u00e9paration du \u00ab politique \u00bb et de \u00ab l’\u00e9conomique \u00bb. Avec pour manifestation apparente, \u00ab l’autonomie \u00bb des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat qui devraient disposer des marges de man\u0153uvre n\u00e9cessaires \u00e0 un fonctionnement \u00ab optimal \u00bb. Cette optimalit\u00e9 devant faire l’objet de questionnement en termes de performance : raisonnable ? Prudente ? Rus\u00e9e ? Les marges de man\u0153uvre en question n’\u00e9tant pas sans effets non d\u00e9sir\u00e9s ou inattendus. Mais il est tout aussi plausible de conclure \u00e0 une superposition de conflits, de jeux de pouvoir et m\u00eame de contr\u00f4le. Per\u00e7ue de cette mani\u00e8re, la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat au B\u00e9nin et au Burkina pr\u00e9sente l’int\u00e9r\u00eat de similitude au bas de l’\u00e9chelle. L’entreprise ou la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat tout comme la soci\u00e9t\u00e9 priv\u00e9e ne peut fonctionner sans commandement op\u00e9rationnel : la Direction G\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n <\/p>\n De m\u00eame, les deux logiques de gouvernance admettent l’id\u00e9e d’un contr\u00f4le sur l’op\u00e9rationnel. Ainsi, on note la pr\u00e9sence de conseil d’administration dans chacun des cas. Cet organe \u00e9tant une \u00e9manation du gouvernement (Minist\u00e8re de tutelle et autres Minist\u00e8res) de part et d’autre. Et c’est \u00e0 partir de l\u00e0 que se d\u00e9marque chacune des logiques. Au moment o\u00f9 le Burkina \u00e9volue en optant pour une Assembl\u00e9e G\u00e9n\u00e9rale des Actionnaires, r\u00e9unissant les Administrateurs des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat au sein d’un m\u00eame et unique organe qu’est l’AG, la gouvernance des entreprises ou soci\u00e9t\u00e9s d’Etat au B\u00e9nin ob\u00e9it directement aux politiques nationales \u00e9manant du Conseil des Ministres.<\/p>\n <\/p>\n La question \u00e9tant de savoir le r\u00f4le de ce CA dans le contr\u00f4le de la gestion de la soci\u00e9t\u00e9 lorsqu’on analyse sous le prisme de son rattachement avec le conseil des ministres, organe supr\u00eame en charge de l’orientation strat\u00e9gique et donc de la d\u00e9finition des politiques g\u00e9n\u00e9rales de la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat. M\u00eame en partant de l’hypoth\u00e8se d’une ind\u00e9pendance de l’AG dans le contexte burkinab\u00e9, tout en actant la lourdeur administrative dans chacun des deux pays, l’on peut \u00eatre tent\u00e9 de conclure \u00e0 un all\u00e8gement ou une flexibilit\u00e9 de la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat au B\u00e9nin.<\/p>\n <\/p>\n Cette simplification est-elle pour autant source de performance ? <\/strong><\/p>\n <\/p>\n La soci\u00e9t\u00e9 d\u2019Etat, ind\u00e9pendamment des pays \u00e9tudi\u00e9s, les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat recourent syst\u00e9matiquement \u00e0 une forme d\u2019organe de contr\u00f4le et de gestion, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un conseil d\u2019administration (CA) ou d\u2019une assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale (AG), comme c\u2019est le cas au Burkina Faso. Mais d\u2019o\u00f9 vient cette pratique ? Rel\u00e8ve-t-elle d\u2019une n\u00e9cessit\u00e9 manag\u00e9riale ou d\u2019une exigence contextuelle ? Le CA dans les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat oscille souvent entre formalisme et mim\u00e9tisme. Une analyse documentaire permet de rattacher la logique de l\u2019adoption des CA dans la gouvernance des entreprises publiques \u00e0 l\u2019av\u00e8nement du New Public Management (NPM), un courant qui promeut l\u2019application, dans le secteur public, des m\u00e9thodes de gestion issues du secteur priv\u00e9. Si la probl\u00e9matique de la taille de la soci\u00e9t\u00e9 d\u2019Etat n\u2019est pas des moins ambigu\u00ebs, la structure de sa gouvernance l’est encore davantage que ce soit au B\u00e9nin ou au Burkina Faso. Quelle gouvernance de la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat ? La corporate governance ? La gouvernance au sens large (Pesqueux, 2007) ? La pr\u00e9sence des comit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9s au sein des CA des soci\u00e9t\u00e9s priv\u00e9es peine \u00e0 \u00eatre impl\u00e9ment\u00e9e dans la sph\u00e8re publique. Les agents de l’Etat d\u00e9tach\u00e9s dans les CA sont sous contrat psychologique d’emploi (Rousseau et al, 2014). Le rattachement des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat au Ministre de tutelle vient acter l’immixtion de l’Etat dans la gestion (Yasso, 2014).<\/p>\n <\/p>\n La gouvernance c’est aussi la r\u00e9f\u00e9rence aux parties qui animent le CA. Qui composent le CA des soci\u00e9t\u00e9s d\u2019Etat ? Il faut noter la diversit\u00e9 des sources de recrutements d’une part, la diversit\u00e9 des profils parfois en contradiction avec les exigences d’une \u00ab bonne gouvernance \u00bb. Le d\u00e9tachement des agents de l’Etat (les fonctionnaires) pour servir dans les soci\u00e9t\u00e9s d’Etat est aussi l’une des cons\u00e9quences de l’immixtion de l’Etat dans la gestion de celles-ci. Outre ces profiles, les soci\u00e9t\u00e9s d’Etat sont sous convention collective leur permettant de recruter directement comme toutes entreprises qu’elle soit publique ou priv\u00e9e, des agents en fonction des besoins et des ressources dont elles disposent. Mais ces recrutements ne s’observent pas dans le cadre des Administrateurs.<\/p>\n <\/p>\n En mati\u00e8re de gouvernance d’entreprise en g\u00e9n\u00e9ral, les syst\u00e8mes de gouvernement peuvent prendre plusieurs formes en fonction des parties prenantes en jeu. L’absence des entreprises b\u00e9ninoises sur le march\u00e9 financier, le manque de donn\u00e9es publiques cr\u00e9dibles, bref la non disponibilit\u00e9 de l’information sur les entreprises ne favorise pas le positionnement ou m\u00eame l’appr\u00e9ciation des formes de gouvernements des entreprises en g\u00e9n\u00e9ral et des entreprises publiques en particulier. La l\u00e9gislation sur les soci\u00e9t\u00e9s d’Etat telle que libell\u00e9e dans les Etats \u00e9voqu\u00e9s concentre tous les pouvoirs notamment le recrutement et la r\u00e9vocation, la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants rel\u00e8vent de la comp\u00e9tence du conseil des ministres du gouvernement qui est une institution politique. Un cadre institutionnel plut\u00f4t centralis\u00e9 mettant les entreprises sous l’emprise des processus administratifs en d\u00e9pit du caract\u00e8re commercial et industriel qui leur est reconnu, les diff\u00e9renciant ainsi des services publics.<\/p>\n <\/p>\n L’analyse de la gouvernance au B\u00e9nin permet donc de questionner la red\u00e9finition de la structure des conseils d’administration des entreprises publiques. Un conseil dynamique constitu\u00e9 de comit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9s est \u00e0 m\u00eame de r\u00e9soudre de fa\u00e7on adapt\u00e9e les probl\u00e8mes manag\u00e9riaux qu’un conseil statique dont la d\u00e9signation des membres est d\u00e9j\u00e0 source de \u00ab mal gouvernance \u00bb. De m\u00eame, une red\u00e9finition du mode de d\u00e9signation et le profil des membres du conseil de fa\u00e7on \u00e0 \u00e9viter la forte rotation de ses membres. Cette instabilit\u00e9 encourage le d\u00e9ploiement de politique d’appropriation puisque chaque administrateur \u00ab vient en sachant qu’il est sur le point de partir \u00bb. Il est donc important de mener une \u00e9valuation du profil du Conseil pour identifier les comp\u00e9tences et les exp\u00e9riences qui manquent actuellement au sein du Conseil m\u00eame si cela semble complexe comme le souligne Pig\u00e9[4]<\/a> (1993) quand il affirme que l’\u00e9valuation de la performance des dirigeants est, par d\u00e9finition, complexe car la performance r\u00e9sulte de la capacit\u00e9 \u00e0 coordonner une action collective qui s’inscrit dans un univers incertain. L’importance de rechercher activement les personnes qui poss\u00e8dent des comp\u00e9tences et des exp\u00e9riences qui pourraient enrichir le travail du Conseil se trouve donc justifi\u00e9e.<\/p>\n <\/p>\n Ainsi le recours aux administrateurs ind\u00e9pendants peut pallier \u00e0 certains dysfonctionnements. On retrouve son int\u00e9r\u00eat dans les propos de Pig\u00e9 (op cite) qui d\u00e9finira l’administrateur ind\u00e9pendant comme \u00ab un administrateur qui ne repr\u00e9sente pas une partie prenante dominante et dont la nomination se justifie par sa comp\u00e9tence et par son ind\u00e9pendance dans les luttes de pouvoir qui peuvent opposer les diff\u00e9rentes parties prenantes repr\u00e9sent\u00e9es au conseil d’administration \u00bb. Rendre efficace son action au sein du conseil reviendra \u00e0 r\u00e9soudre la question de l’incitation sur les contr\u00f4les fastidieux et parfois conflictuels.<\/p>\n <\/p>\n Un conseil d’administration peut \u00eatre rendu dynamique par la recherche active de la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la dimension genre, les femmes pourraient \u00eatre recrut\u00e9es et form\u00e9es pour si\u00e9ger au Conseil. Si le Burkina Faso a r\u00e9solu la question des r\u00e8gles du jeu du fonctionnement du CA, le B\u00e9nin devra \u00e9laborer un code de gouvernance et d’\u00e9thique \u00e0 l’usage des conseils des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat. L’impl\u00e9mentation de la \u00ab bonne gouvernance \u00bb des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat suppose pour l’Etat actionnaire un r\u00e9examen de la description du poste de PCA pour s’assurer qu’il est actualis\u00e9 et qu’il donne suffisamment de pouvoir au CA pour une gestion et un contr\u00f4le efficaces de l’entreprise.<\/p>\n <\/p>\n Mais une \u00ab bonne gouvernance \u00bb implique \u00e9galement un syst\u00e8me d’\u00e9valuation du CA et une revue ou actualisation des politiques d\u00e9finissant les relations du Conseil avec le PCA et le personnel de l’entreprise et les limites assign\u00e9es aux pouvoirs ex\u00e9cutifs dans les deux cas en \u00e9tude.<\/p>\n <\/p>\n Parler de la gouvernance dans une d\u00e9marche comparative donne \u00e0 priori l’intention d’une analyse d’\u00e9cart entre les items de comparaison. Ce qui n’a pas \u00e9t\u00e9 l’objectif de notre travail. L’analyse des situations de deux cas de gouvernance d’entreprise au B\u00e9nin et Burkina visait un objectif de mise en tension des logiques de gouvernance d’un pays \u00e0 l’autre dans le m\u00eame espace \u00e9conomique.<\/p>\n <\/p>\n Ce travail permet de poser la question de la \u00ab sur-gouvernance \u00bb au niveau du Burkina Faso, venant accentuer la lenteur et la lourdeur administratives reconnues \u00e0 la sph\u00e8re publique. L’\u00e9cart entre la lettre et l’esprit des textes au B\u00e9nin ne fait pas de la gouvernance des soci\u00e9t\u00e9s d’Etat dans ce pays un mod\u00e8le. La \u00ab bonne gouvernance \u00bb de la soci\u00e9t\u00e9 d’Etat reste \u00e0 repenser et il ne serait pas inutile de recourir \u00e0 une r\u00e9flexion sur la gouvernance \u00ab raisonnable \u00bb dans le contexte de la soci\u00e9t\u00e9 d\u2019Etat…<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n R\u00e9f\u00e9rencements<\/u><\/em><\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Lancine Doumbouya, consultant-Ing\u00e9nieur Syst\u00e8me d\u2019Information Audit Contr\u00f4le de Gestion \u2013 Associ\u00e9-G\u00e9rant de BALIMANA CONSULTING & INVESTMENT SARL <\/strong><\/p>\n [1]<\/a> La Soci\u00e9t\u00e9 B\u00e9ninoise pour l\u2019Approvisionnement en Produits de Sant\u00e9 (SoBAPS S.A) est une soci\u00e9t\u00e9 anonyme unipersonnelle cr\u00e9\u00e9e par d\u00e9cret le 24 juin 2020, sans recours public \u00e0 l\u2019\u00e9pargne. D\u2019un capital social de 11 872 380 000 FCFA, elle est un outil de la politique sanitaire nationale charg\u00e9e d\u2019approvisionner les formations sanitaires publiques et priv\u00e9es, les \u00e9tablissements pharmaceutiques, les services techniques du minist\u00e8re de la sant\u00e9, les diff\u00e9rents services publics ainsi que les organes d\u2019utilit\u00e9 publique en m\u00e9dicaments g\u00e9n\u00e9riques, dispositifs m\u00e9dicaux, r\u00e9actifs de laboratoires, produits chimiques et pharmaceutiques et tous autres produits de sant\u00e9 essentiels n\u00e9cessaires \u00e0 la m\u00e9decine humaine et animale.<\/p>\n <\/p>\n [2]<\/a> La Soci\u00e9t\u00e9 B\u00e9ninoise des Manutentions Portuaires (SOBEMAP) est une entreprise publique au B\u00e9nin, sp\u00e9cialis\u00e9e dans les op\u00e9rations portuaires, notamment la manutention des marchandises, le transit et l’entreposage. La Compagnie B\u00e9ninoise de Navigation Maritime (COBENAM), quant \u00e0 elle, est une entreprise publique \u00e9galement bas\u00e9e au B\u00e9nin. Elle se concentre sur le transport maritime de marchandises, assurant des liaisons entre le B\u00e9nin et d’autres pays.<\/p>\n\n
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